Топ десять важных культурных различий, влияющих на переговоры
Международные деловые сделки пересекают не только границы, но и культуры. Культура оказывает глубокое влияние на то, как люди думают, общаются и ведут себя. Это также влияет сделки и переговоры. Различия в культуре между руководителями бизнеса — например, между китайским менеджером завода государственного сектора в Шанхае и главой канадского подразделения семейной компании в Торонто – могут создавать барьеры, которые затрудняют или полностью загоняют процесс переговоров в тупик.
Огромное разнообразие мировых культур делает невозможным для любого переговорщика, каким бы квалифицированным и опытным он ни был, полное понимание всех культур, с которыми можно столкнуться.
Есть десять конкретных факторов, усложняющих межкультурные переговоры. Эти десять факторов представляют собой базовую основу для выявления культурных различий, которые могут возникнуть в процессе переговоров. Применение этой концепции в ваших международных деловых переговорах может позволить вам лучше понять своего партнера и предвидеть возможные сложности.
1. Цель переговоров: контракт или отношения?
.png)
Участники переговоров из разных культур могут по-разному относиться к цели переговоров. В некоторых культурах целью деловых переговоров, прежде всего, является подписанный контракт между сторонами. Другие культуры склонны считать, что целью переговоров является не контракт, а скорее создание отношений между двумя сторонами. Хотя письменный контакт и выражает отношения, суть сделки заключается в самих отношениях. Разница в подходе может объяснить, почему некоторые азиатские переговорщики, целью переговоров которых часто является установление отношений, склонны уделять больше времени и усилий предварительным переговорам, в то время как североамериканцы часто хотят поторопиться с этим первым этапом заключения сделки. Предварительные переговоры, в ходе которых стороны стремятся досконально узнать друг друга, являются важнейшей основой для хороших деловых отношений. Они могут казаться менее важными, когда целью является всего лишь контракт. Поэтому важно определить, как ваши коллеги рассматривают цель ваших переговоров.
2. Переговоры Win-Lose или Win-Win?
Из-за различий в культуре, личности или и того, и другого деловые люди, по-видимому, подходят к заключению сделок с одним из двух основных подходов: переговоры – это процесс, в котором оба могут выиграть (Win-Win), или это борьба, в которой по необходимости одна сторона выигрывает, а другая сторона проигрывает (Win-Lose). Переговорщики Win-Win рассматривают заключение сделки как совместный процесс решения проблем; в то время, как Win-Lose рассматривают его как конфронтацию. Когда вы вступаете в переговоры, важно знать, какой тип переговорщика сидит за столом напротив вас.
3. Персональный стиль: неформальный или формальный?
Персональный стиль касается того, как переговорщик разговаривает, использует титулы, одевается, говорит и взаимодействует с другими людьми. Культура сильно влияет на персональный стиль участников переговоров. Было замечено, например, что у немцев более формальный стиль, чем у американцев. Переговорщик с формальным стилем настаивает на обращении к коллегам по званию, избегает личных анекдотов и воздерживается от вопросов, касающихся частной или семейной жизни членов другой переговорной команды. Переговорщик, придерживающийся неформального стиля, пытается начать дискуссию на основе обращения по имени, быстро стремится наладить личные, дружеские отношения с другой командой и может снять пиджак и закатать рукава. В каждой культуре есть свои собственные формальности со своим особым значением. Они являются еще одним средством коммуникации между людьми. Для американца называть кого-то по имени – это акт дружбы. Для японца обращение по имени при первой встрече является актом неуважения. Участники переговоров в иностранных культурах должны соблюдать соответствующие формальности. Как правило, всегда безопаснее принять официальную позу и перейти к неформальной, если ситуация того требует, чем слишком быстро переходить к неформальному стилю.
4. Коммуникация: прямая или косвенная?
Методы коммуникации в разных культурах различаются. Некоторые подчеркивают прямые и простые методы коммуникации; другие в значительной степени полагаются на косвенные и сложные методы. Последние могут использовать образные формы речи, мимику, жесты и другие виды языка тела. В культуре, которая ценит прямоту, такой как, например, израильская, вы можете рассчитывать на получение четкого и определенного ответа на ваши предложения и вопросы. В культурах, которые полагаются на косвенное общение, таких как японская и китайская, реакция на ваши предложения может быть получена путем интерпретации кажущихся расплывчатыми комментариев, жестов и других знаков. Чего вы не получите при первой встрече, так это определенного положительного ответа или отказа. Противостояние этих стилей общения на одних и тех же переговорах может привести к трениям. Например, косвенные способы выражения неодобрения японскими участниками переговоров часто заставляли руководителей иностранных компаний полагать, что их предложения все еще находятся на рассмотрении, хотя на самом деле японская сторона их отвергла.
5. Чувствительность ко времени: высокая или низкая?
Обсуждения национальных стилей ведения переговоров неизменно затрагивают отношение конкретной культуры времени. Говорят, что немцы всегда пунктуальны, латиноамериканцы обычно опаздывают, японцы ведут переговоры медленно, а американцы быстро заключают сделку. Участники переговоров могут по-разному оценивать количество времени, посвященного преследуемой цели. Для американцев сделка – это подписанный контракт, а время – деньги, поэтому они хотят заключить сделку быстро. Поэтому американцы стараются свести формальности к минимуму и быстро приступать к делу. Японцам и китайцам, чья цель – создать отношения, а не просто подписать контракт, необходимо потратить время на процесс переговоров, чтобы стороны могли хорошо узнать друг друга и определить, хотят ли они вступить в долгосрочные отношения. Они могут рассматривать агрессивные попытки сократить время переговоров как попытки что-то скрыть.
6. Эмоциональность: высокая или низкая?
Описания поведения на переговорах в других культурах почти всегда указывают на склонность определенной группы действовать эмоционально. Согласно стереотипу, латиноамериканцы проявляют свои эмоции за столом переговоров, в то время как японцы и многие другие азиаты скрывают свои чувства. Очевидно, что здесь играет роль и индивидуальность, ведь есть пассивные латиноамериканцы и вспыльчивые японцы. Тем не менее, в разных культурах существуют разные правила относительно уместности и формы проявления эмоций, и эти правила также выносятся на стол переговоров. Лица, заключающие сделки, должны стремиться изучить их.
7. Форма соглашения: общая или конкретная?
.png)
Независимо от того, является ли целью переговорщика контракт или отношения, согласованная сделка почти во всех случаях будет заключена в каком-либо письменном соглашении. Культурные факторы влияют на форму письменного соглашения, которое заключают стороны. Как правило, немцы предпочитают очень подробные контракты, в которых предпринимается попытка предвидеть все возможные обстоятельства и случайности, какими бы маловероятными они ни были. Почему? Потому что сделка – это сам контракт, и нужно обращаться к контракту, чтобы справляться с новыми ситуациями, которые могут возникнуть. Другие культуры, такие как китайская, предпочитают контракт в форме общих принципов, а не подробных правил. Почему? Потому что, как утверждается, суть сделки заключается в отношениях между сторонами. Если возникают непредвиденные обстоятельства, сторонам следует обратиться в первую очередь к своим отношениям, а не к контракту, чтобы решить проблему. Таким образом, в некоторых случаях китайский переговорщик может интерпретировать стремление оговорить все непредвиденные обстоятельства как свидетельство отсутствия уверенности в стабильности лежащих в основе отношений. Некоторые опытные руководители утверждают, что разногласия по поводу формы соглашения вызваны скорее неравными возможностями сторон на переговорах, чем культурой. В ситуации неравной переговорной силы более сильная сторона всегда стремится к детальному соглашению, чтобы зафиксировать сделку во всех ее возможных аспектах, в то время как более слабая сторона предпочитает общее соглашение, чтобы дать ей возможность выкручиваться из неблагоприятных обстоятельств, которые могут произойти. Согласно этой точке зрения, именно контекст, а не культура определяет эту черту ведения переговоров.
8. Построение соглашения: снизу вверх или сверху вниз?
С формой соглашения связан вопрос о том, является ли ведение переговоров по коммерческой сделке индуктивным или дедуктивным процессом. Начинается ли оно с соглашения об общих принципах и переходит к конкретным пунктам, или же оно начинается с соглашения о специфике, такой как цена, дата поставки и качество продукта, общая сумма которых становится контрактом? В разных культурах, как правило, один подход превалирует над другим.
Французы, аргентинцы и индийцы склонны рассматривать заключение сделок как процесс «сверху вниз» (дедуктивный процесс), т.е. предпочитают начинать с согласования общих принципов, они и становятся основой, на которой строится контракт. В то время как японцы, мексиканцы и бразильцы склонны рассматривать его как процесс «снизу вверх» (индуктивный), это, по сути, ряд компромиссов по длинному списку деталей.
Еще одно различие в стиле ведения переговоров проявляется в дихотомии между подходом «наращивание-вниз» и подходом «наращивание-вверх». При подходе «построение вниз» переговорщик начинает с представления максимальной сделки, если другая сторона принимает все заявленные условия. При подходе «наращивание-вверх» одна сторона начинает с предложения минимальной сделки, которая может быть расширена и увеличена по мере того, как другая сторона принимает дополнительные условия.
9. Командная организация: один лидер или групповой консенсус?
В любых переговорах важно знать, как организована другая сторона, кто имеет полномочия брать на себя обязательства, и как принимаются решения. Культура является одним из важных факторов, влияющих на то, как руководители организуют себя для заключения сделки. В некоторых культурах акцент делается на личности, в то время как в других – на группе. Эти ценности могут повлиять на организацию каждой стороны в переговорах. Одна крайность – это переговорная команда с верховным лидером, который обладает полной властью решать все вопросы. Многие канадские команды склонны следовать этому подходу. В других культурах, особенно в японской и китайской, особое внимание уделяется командным переговорам, и принятию решений на основе консенсуса. Когда вы ведете переговоры с такой командой, может быть неочевидно, кто является лидером и у кого есть полномочия принимать сторону. В первом типе переговорная команда обычно невелика; во втором она чаще всего бывает большой. Например, на переговорах в Китае по крупной сделке нередко бывает, что иностранцы садятся за стол с тремя людьми, а китайцы приходят с десятью. Аналогичным образом, команда с одним лидером обычно готова брать на себя обязательства быстрее, чем переговорная группа, организованная на основе консенсуса. В результате организации консенсусного типа обычно требуется больше времени для согласования сделки.
10. Принятие риска: высокий или низкий?
При заключении сделки культура участников переговоров может повлиять на готовность одной стороны идти на риск — разглашать информацию, пробовать новые подходы и мириться с неопределенностью в предлагаемом курсе действий. Японцы, с их акцентом на требование большого объема информации и сложным процессом группового принятия решений, как правило, не склонны к риску. В то время как французы, британцы и индийцы готовы рисковать.
Столкнувшись с командой, не склонной к риску, как должен действовать участник сделки? Ниже приведены несколько шагов, которые следует рассмотреть:
- Не торопите переговорный процесс. Переговоры, которые продвигаются слишком быстро для одной из сторон, только усиливают восприятие рисков, связанных с предлагаемой сделкой;
- Уделите внимание предложению правил и механизмов, которые снизят очевидные риски в сделке для другой стороны;
- Убедитесь, что ваш партнер располагает достаточной информацией о вас, вашей компании и предлагаемой сделке;
- Сосредоточьте свои усилия на построении отношений и укреплении доверия между сторонами;
- Рассмотрите возможность реструктуризации сделки таким образом, чтобы сделка осуществлялась шаг за шагом, а не все сразу.
Стили ведения переговоров, как и личности, имеют широкий диапазон вариаций. Ваша цель – определить конкретные черты ведения переговоров, на которые влияет культура, и показать возможные вариации, которые может принимать каждая черта или фактор. Обладая этими знаниями, вы сможете лучше понять стили ведения переговоров и подходы коллег из других культур. Не менее важно и то, что это может помочь вам определить, как ваш собственный стиль ведения переговоров представляется вашим коллегам.
Еще больше о Китае